购彩网我是一个见习主管我该怎么管理员工


发布时间: 2019-11-01

  可选中1个或多个下面的关键词,搜索相关资料。也可直接点“搜索资料”搜索整个问题。

  新主管:四种员工 四种管理方法 如果你是一名新上任的部门主管,需要接管一个高效运转的部门,但前任管理者曾牢牢地控制着局面,而你则希望能让工作环境更人性化,并保持高效的工作局面。

  这时,摆在你面前有4个选择,A是为避免冲突而不施加,B是愿意随时与员工讨论,但不强行要求成果,C是清楚地将你的表达出来并帮助员工达成,D是采取迅速而有力的行动,重新订立工作方向。你会选择哪一个?

  这是麦肯特资深认证讲师龙子立为20多名企业中层管理者进行的“情境领导”游戏的现场。在中,学员被安排每2人一组进行游戏。桌上摆着两叠牌,一叠是情境卡,一叠是行动卡。龙子立向学员解释了游戏规则:每一组拿一张情境卡,中国工商银行股份有限公司枣庄分行个人证券化,再拿一张行动卡,行动卡上有4个答案,请进行选择。以上的问题选择D可以得到最高分。“

  这个游戏中,情境卡的每一个问题都代表领导可能遇到一种管理状况,而行动卡则代表处理的行为和方式。游戏的目的是培养领导准确判断所处状态及迅速反应的能力。龙子立反复提醒学员,作为领导者,要对不同状态的员工采取不同的管理方式,才能确立自己的领导地位,这是情境领导的核心所在。

  对上述案例中,龙子立根据“情境领导”的模型告诉大家,选择D是最优答案。因为对于新任主管而言,员工相当于新员工,处于有工作意愿、没实际能力的状态。为了尽快提高绩效,主管要明确告知员工自己的工作,并尽快让员工执行,才能达到较好的效果,所以相对于其他答案,D是比较合适的方法。

  解释了这个案例后,龙子立形象地说:“领导不同的行为带来的管理效果完全不同。比如大家看我穿西装打领带来上课,会对我有个印象;如果我穿夏威夷的花衬衫花短裤,再穿一双拖鞋,则是另外一种印象;而我仅穿着内衣内裤来上课,大家又不一样。我这个人没有变,讲话内容不变,所举事例也一样,但学习效果会有很大不同。而对领导者来说,情境领导就像打棒球一样,你要根据不同的球来调整你挥棒的姿势,让你打出去的球能更准确地击中。”

  龙子立告诉记者,情境领导模式的创始人是世界知名行为科学家保罗。赫塞(PaulHersey)博士。1969年他出版了著作管理与组织行为》,全面阐述了情境领导模式。如今,情境领导已经不仅是一种先进的领导模式,同样也是一种实用的领导工具与技能,可以通过、练习和日常不断运用而熟练掌握。

  时至今日,全球已有125个国家的1000多万人接受过这一并在应用此模式;在《》500强中,有400多家公司的中高级学习过该课程。

  所谓情境领导模式,就是以被领导者为中心的实用领导技能,它根据情境的不同,通过对被领导者准备度的判断,使领导者适时地调整自己的领导风格,达到实施影响的最佳效果。

  这种情境领导理论的核心在于,员工的行为才是领导实施管理模式的根本根据。由于每个员工所处的工作状态不同,管理方式也应该有所不同,“情境领导”意味着不能用一成不变的方法去进行管理,领导要判断员工处于哪一种状态,并据此有意地调整自己的领导和管理方式。

  因此,对于管理者来说,实施情境领导的第一步应该是对员工的需要与状态进行判断,再采取相应的管理方式,这种方式又大致可分为工作行为和关系行为:工作行为是指导性的行为,而关系行为是沟通行为。

  赫塞博士经过研究认为,员工的行为过程可以分为四个阶段,也称为员工的“准备度状态”。

  其中,第一阶段为“没信心、没能力”(简称R1),第二阶段为“有信心、没能力”(简称R2),第三阶段为“没信心、有能力”(简称R3),第四阶段为“有信心、有能力”(简称R4)。

  对处于R1状态的员工,管理者会发现,命令和严格监督员工最有效,此时则需要“指导性”的工作行为;对处于R2状态的员工,则需要向其解释自己的决策,并给予其陈述的机会,称之为“推销式”管理;对处于R3状态的员工,则是要协助并员工参与决策的“参与式”管理;而处于R4状态的员工,领导者可以将决策权与执行权交给他,实行“授权式”管理。

  许多领导经常会遇到这种困惑:“为什么我的领导没有效果?难道是我们的方法错了呢?还是没有提供他们想要的东西?”

  龙子立对此解释道:“如果你说饿了,别人给你咖啡或茶,肯定都没有作用,因为你是需要食物。但是我给你食物,要用什么方式呢?如果我‘啪’地丢到你脸上,购彩网你要的东西是对的,但是我给的方式却不对,你还是不高兴。但如果把它做好,筷子摆好,你的就不一样了。这就是情境领导的优点。”

  那么,作为领导,实施情境领导往往要经过三个步骤:先进行诊断,知道员工需要什么;然后第二步是根据各人不同的习惯,进行调整;最后再与员工进行沟通,是否达到好的效果,如果不好,再重新进行诊断,审视哪个环节出问题。

  比如多年来,是否应该请“海归派”加入管理层是很多企业领导者的困惑。因为实践证明,有许多“海归派”回国后往往在企业中找不到自己的位置,最后不得不离开,此中的原因为何?

  龙子立根据情境领导模式分析认为,这是因为许多企业领导没有对“海归派”的状态作出正确的判断,以为他是有能力、有的R4状态,“海归派”们自己也认为自己属于这一种;但实际上他却是处在有信心、没有能力的R2状态,因为不少“海归派”并不熟悉国内的环境,比如请杰克。韦尔奇来管理海尔,也未必。

  这个时候,如果只是依靠“海归派”的自我,可能更找不到方向,弄不好会陷入没信心、没能力的R1状态。

  但如果企业领导对其进行指导,告诉他实际的环境,他就完全可能会变成有、有能力的R4状态,并且调整的速度要比别人快,从而成为一个出色的管理者。

  一位员工跑来向说:“我这个月的业绩还不错,我会把下个月绩效提高到现在的2倍,只要你给我1.2倍的薪水就可以。”遇到此种情况,作为,你该如何反应?大部分的肯定不会同意。那么,到底是先奖励员工再期待绩效,还是相反?

  龙子立认为,在这种情况下,比较合适的做法是“你先给我2倍,8665999.comi dont have time for that honestly我再给你1.2倍”,因为作为管理者,不能采取先奖励再要求的做法。

  同理,关系行为也属于奖励,管理者一定要妥善使用,如果员工没有业绩,还使用关系行为,那就是奖励他没有绩效的行为,这显然不合适;等员工到了没信心、有能力的R3阶段,再使用关系行为进行也不迟,效果也肯定比先奖励后期待其成果更有效。

  情境领导理论认为,有些时候对员工不需要沟通,比如在他根本不知道怎么去工作时,沟通的意义不大,领导者要用指导性的工作行为去管理,明确告诉他该如何做;但如果员工完全知道怎么做,但是因为不好不愿意工作,就需要用关系行为进行沟通;假如他不好,可是也没有做出成绩,就需要管理者先用指导性的工作行为,再用沟通性的关系行为进行管理。

  大家快来支个招吧!.如何来应聘见习主管的职位呢?

友情链接:
Copyright 2018-2021 六合心水论坛 版权所有,未经授权,禁止转载。